很多管理者特別怕關(guān)于年終獎的新聞，每年都會有很多關(guān)于騰訊、阿里、華為等公司的高額年終獎信息，他們擔(dān)心員工看著眼紅，擔(dān)心跟自己的比較，因?yàn)樗麄冏约嚎粗�都真的眼紅。

　　但實(shí)際上，能夠每年拿獎金拿到手軟的企業(yè)畢竟是少數(shù)，絕大部分員工羨慕歸羨慕，他們還是有實(shí)際預(yù)期的，如果公司效益好，就期待能多一些，如果效益不好，即使少一點(diǎn)，但能相對公平就好。

　　公平，總是相對的

　　有人說，不公平也可以，只要我拿的多就行。

　　這其實(shí)根本不成立，因?yàn)槿丝倳�比較，而心理就會變化了。

　　打個(gè)比方，某個(gè)人去年拿到的年終獎是5000元，今年他私下里跟同事說自己的預(yù)期有6000元就可以了。結(jié)果公司給他發(fā)了7000元，按理說應(yīng)該滿意了，但他卻充滿了抱怨和憤怒，因?yàn)榱私獾搅硪粋�(gè)同事拿了7500元，而他心目中這個(gè)同事工作表現(xiàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上自己的。

　　在一家民營企業(yè)里，老板看到年度報(bào)表很開心，凈利潤增長了20%，大手一揮，讓人力資源總監(jiān)在測算年終獎的時(shí)候，把獎金包總額增加50萬。這位老板心里想，我這么大方，員工們一定會有驚喜，來年能好好干。

　　但事與愿違，發(fā)放年終獎后，那些表現(xiàn)差的人無喜無悲，給多少就拿多少了；而那些表現(xiàn)突出的人，卻并沒有感到高興。

　　于是老板不理解了，你們都拿多了，怎么還沒好結(jié)果，早知道我放自己口袋里了。

　　經(jīng)過員工調(diào)研發(fā)現(xiàn)，真正超越預(yù)期的卻是那些平常表現(xiàn)不好的人，他們沒想到自己還能多拿一些錢。所有的人都知道老板多掏了50萬獎勵(lì)今年的業(yè)績，但績優(yōu)的人看到的卻是績差也得到了鼓勵(lì)。

　　原因在于人力總監(jiān)和各職能管理者，為了“公平起見”，將這50萬新增獎金包簡單附加進(jìn)去，根據(jù)年終考核發(fā)出去了，要知道他們的考核中，優(yōu)秀和一般的差距只有15%，很多人就算評了優(yōu)秀，因?yàn)樾匠昊鶖?shù)低，也不如評估為一般的人拿的多。

　　沒有絕對的公平，每個(gè)人的公平性感知，都是在比較后得出的結(jié)果。

　　評定指標(biāo)其實(shí)就放在那里，管理者如何用？能否用好才是關(guān)鍵。

　　因此，本文暫且不去介紹績效評定的技術(shù)，而將重點(diǎn)放在分析管理者容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤，從而產(chǎn)生警示作用。

　　管理者陷入3種效應(yīng)，讓員工對年終績效失望

　　人們都能接受“大河有水小河滿”的道理，個(gè)人收益與公司收益是緊密掛鉤在一起。但最終獎金數(shù)字這個(gè)結(jié)果是否讓人認(rèn)可或不產(chǎn)生抱怨，則要看管理者是用什么樣的方式來主導(dǎo)自己的評估工作。

　　在大量的企業(yè)調(diào)研中，我們統(tǒng)計(jì)出管理者在年終績效評定時(shí)容易出現(xiàn)的3種不良效應(yīng)，一不小心陷入其中，就會導(dǎo)致了員工對績效的反感。

　　效應(yīng)1：評估結(jié)果集中化

　　在一家企業(yè)里，由各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人來進(jìn)行年終績效的評分，他們的年終獎由兩部分構(gòu)成，一部分是雙薪，一部分是額外獎金，需要評分就是為了核算額外獎金。

　　注意，多數(shù)企業(yè)采取了績效考核，但指標(biāo)的設(shè)定卻缺乏周全的思考和實(shí)際工作分析，以至于出現(xiàn)不同部門優(yōu)劣人員標(biāo)準(zhǔn)不一，有些部門容易出現(xiàn)人人都是高分的情況，而有些部門則出現(xiàn)難以達(dá)標(biāo)的情況，這是需要重點(diǎn)解決的。

　　結(jié)果幾乎所有部門經(jīng)理的評分都非常高，甚至有些部門平均分都在95分以上，人力拿到這份評分表為難了，這怎么進(jìn)行ABCD評定呢？年終獎怎么發(fā)呢？詢問各部門是否可以將分?jǐn)?shù)拉開差距，得到的回答接近統(tǒng)一：的確員工表現(xiàn)都不錯(cuò)，很難說誰很突出。

　　最終這家公司采取了一個(gè)很“公平”，很有“統(tǒng)計(jì)學(xué)”意義，且簡單的算法來進(jìn)行年終獎金發(fā)放，那就是部門獎金包*個(gè)人系數(shù)（個(gè)人系數(shù)=個(gè)人年終評分/部門評分匯總），這樣算出來每個(gè)人的差異不超過200元錢。

　　某老員工評估C，其年終獎=7500（雙薪）+ 1000（評估獎金）=8500元；

　　某新員工評估A，其年終獎=3500（雙薪）+ 1200（評估獎金）=4700元；

　　尤其是這家公司里年終評定僅僅是一個(gè)分發(fā)額外獎金的手段，并沒有和職業(yè)發(fā)展掛鉤起來，在這樣的導(dǎo)向下，新員工會發(fā)現(xiàn)評估得A其實(shí)是沒什么意義的，他還是想辦法向評估為C的老員工靠攏比較好。

　　評估結(jié)果集中化，是管理者不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。不敢用績效手段來讓績優(yōu)人員受到鼓勵(lì)，讓績差人員受到警戒，只求“其樂融融”地穩(wěn)定下去，實(shí)際上就是對不良表現(xiàn)的縱容，最終傷害愿意奮斗的下屬。

　　有人說國企就是這樣，但以我經(jīng)常去各類國企的經(jīng)驗(yàn)而言，北上廣深很多國企近年來在管理上都得到了極大的提升，他們的管理者已經(jīng)開始致力于鼓勵(lì)績優(yōu)的行為上來，考核評估甚至采用了強(qiáng)制分布，拉開差距是他們的主題。

責(zé)任編輯：魏志梅