《創(chuàng)新者的窘境》是克里斯坦森“創(chuàng)新者”系列作品中的一部。這是一部幫助管理者重新認(rèn)識(shí)和對(duì)待創(chuàng)新的經(jīng)典作品，作者通過眾多經(jīng)典案例和分析向我們傳遞了一個(gè)信息，那就是——優(yōu)秀的企業(yè)無法通過優(yōu)化原有的管理來抵擋“破壞性技術(shù)變革”的沖擊。

　　為了說明這一觀點(diǎn)，全書分成了兩個(gè)大部分進(jìn)行闡述。第一部分是第1章至第4章，著重分析了為什么優(yōu)秀的企業(yè)遭遇“破壞性技術(shù)變革”的沖擊會(huì)遭遇失��；第二部分是第5章至第11章，著重闡述了成熟企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣應(yīng)對(duì)“破壞性技術(shù)變革”。

　　可以說，這本書的核心理念是“破壞性技術(shù)變革”，因?yàn)橹挥姓J(rèn)識(shí)了“破壞性技術(shù)變革”，才有可能理解為什么成熟企業(yè)花費(fèi)了巨大的資源進(jìn)行延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新且不斷優(yōu)化管理卻仍然難逃被逆襲的命運(yùn)。但是，“破壞性技術(shù)變革”所蘊(yùn)含的更簡(jiǎn)單、更廉價(jià)等特性并非摧毀成熟企業(yè)的關(guān)鍵因素。導(dǎo)致成熟企業(yè)走向失敗的更多是源于這些企業(yè)的“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”。

　　關(guān)于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，第二章中給出了具體的闡述和分析。那什么是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)呢？作者認(rèn)為，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)大環(huán)境。而企業(yè)也只是這個(gè)大環(huán)境中的一份子，因?yàn)槠髽I(yè)的原材料來自于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中其他企業(yè)的提供，企業(yè)的產(chǎn)品也可能會(huì)成為其他企業(yè)產(chǎn)品的部件。所以企業(yè)在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中必然會(huì)采取各種方法去了解客戶的需求，并以現(xiàn)有的實(shí)際客戶的需求為導(dǎo)向進(jìn)行管理運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

　　對(duì)于大部分的成熟企業(yè)而言，其當(dāng)前成熟的形態(tài)是被價(jià)值網(wǎng)絡(luò)逐漸塑造出來——企業(yè)為了更好地生產(chǎn)或提供價(jià)值網(wǎng)絡(luò)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并且取得更大的回報(bào)，企業(yè)就會(huì)集中優(yōu)勢(shì)資源到具體的項(xiàng)目中，而資源的集中便會(huì)使實(shí)施這些項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)和部門得到強(qiáng)化；就像使用肌肉那樣，企業(yè)的某些能力通過不斷地鍛煉得到了強(qiáng)化形成，從而演化成為自身的某些優(yōu)勢(shì)；更重要的是，企業(yè)的成員在這個(gè)正強(qiáng)化的過程中，也會(huì)越發(fā)相信這些行之有效的行為模式，最終被提煉成為企業(yè)的文化和價(jià)值觀。

　　一旦價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成功地塑造了企業(yè)文化，那么對(duì)于企業(yè)的影響就不僅僅局限于當(dāng)下了，企業(yè)今后提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)也將受到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的影響。這將直接作用于企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)投入上。企業(yè)會(huì)將資源投向能更多獲得價(jià)值網(wǎng)絡(luò)正向反饋的需求上，也就是利潤(rùn)更高的產(chǎn)品和服務(wù)上。反之，如果需要研發(fā)的產(chǎn)品的毛利率較低或市場(chǎng)前景不夠明確時(shí)，企業(yè)通常不會(huì)將資源分配給這些項(xiàng)目。

　　“破壞性技術(shù)變革”就是那種在原有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中處于不被重視的研發(fā)內(nèi)容。雖然這些技術(shù)創(chuàng)新往往脫胎于成熟企業(yè)的研發(fā)部門，但是因?yàn)檫@些創(chuàng)新大都是其他研發(fā)的副產(chǎn)品或者是工程師的個(gè)人行為，所以從最初這些技術(shù)就沒有獲得企業(yè)更多的資源支持。

　　當(dāng)然，這些成熟企業(yè)也并非完全的官僚機(jī)構(gòu)，這些研發(fā)的成果也會(huì)被它們拿去聽取客戶的意見。但就像在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的所有企業(yè)那樣，企業(yè)聽到的是來自于現(xiàn)有用戶的反饋——這些在性能上存在某些短板的“破壞性技術(shù)變革”并不能滿足他們的需求，而這些技術(shù)的長(zhǎng)板往往又不是他們實(shí)際需要。緊接著財(cái)務(wù)部門會(huì)進(jìn)而提醒，“破壞性技術(shù)變革”產(chǎn)品的利潤(rùn)率不足以支持企業(yè)現(xiàn)有的運(yùn)行成本，且未來的市場(chǎng)晦暗不明。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)文化就開始發(fā)揮其作用了，先是研發(fā)部門和營(yíng)銷部門會(huì)自省，這樣的創(chuàng)新到底對(duì)企業(yè)有利么？然后經(jīng)理會(huì)進(jìn)一步作決策——即便這些“破壞性技術(shù)變革”的項(xiàng)目不被直接砍掉，往往也得不到來自正式渠道的資源支持，甚至是原來參與這些項(xiàng)目人員也可能被抽走，被調(diào)到更符合其他更加符合企業(yè)價(jià)值預(yù)期的延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新中去�？傊�，所有認(rèn)識(shí)和決策都不是支持資源流向未知的“破壞性技術(shù)變革”的。

　　成熟企業(yè)加大對(duì)于“延續(xù)性技術(shù)”的資源投入，而忽略“破壞性技術(shù)變革”。這么做固然有利于抵御來自其他成熟企業(yè)的挑戰(zhàn)，但是這樣做卻往往不能防御到看不見新興市場(chǎng)的沖擊，特別是來自于低端市場(chǎng)的沖擊。當(dāng)掌握破壞性創(chuàng)新技術(shù)的新興企業(yè)開發(fā)出了全新市場(chǎng)后，它們會(huì)在保有原來長(zhǎng)板特征的情況下，不斷地修補(bǔ)短板使之滿足原來的成熟主流市場(chǎng)的需求。

　　到了這個(gè)階段，面對(duì)“破壞性技術(shù)變革”的沖擊，原有的成熟企業(yè)雖然也能夠嘗試傾斜資源的分配，跟進(jìn)相似技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)，但大都已經(jīng)無法及時(shí)跟上全新“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”的具體需求，所以大都以失敗告終。

　　在第二次世界大戰(zhàn)中，有一個(gè)受制于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)致失敗的活生生的例子，那就是“德國(guó)對(duì)于原子彈的研發(fā)”。當(dāng)時(shí)，雖然德國(guó)在工業(yè)制造上的水平非常發(fā)達(dá)，但是資源是他們的短板。于是德國(guó)這個(gè)“企業(yè)”便把戰(zhàn)略定位于速戰(zhàn)速?zèng)Q，“老板”希特勒認(rèn)為——只要一種武器不能在6個(gè)月內(nèi)投入戰(zhàn)爭(zhēng)，研發(fā)工作就往后放。雖然當(dāng)時(shí)德國(guó)也沒有放棄原子彈的研發(fā)，但是對(duì)于原子彈的實(shí)際資源投入?yún)s相當(dāng)有限，據(jù)說只有35萬馬克。這筆錢多大？在當(dāng)時(shí)的德國(guó)，相當(dāng)于造1.6輛虎式坦克的費(fèi)用。

　　脫離價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的理論，我們可以說希特勒是賭徒，說他不具有大局觀，但是一旦進(jìn)入價(jià)值網(wǎng)絡(luò)我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)德國(guó)實(shí)際上不能像美國(guó)那樣投入五億美元的預(yù)算和海量的白銀去實(shí)施一個(gè)不知道到底能否真正實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目的。因?yàn)閷?duì)于德國(guó)而言其是不可能做這樣的資源分配選擇的，它必須把更多的資源投入正面戰(zhàn)場(chǎng)，確保對(duì)于盟國(guó)的壓力，因?yàn)槭聦?shí)證明機(jī)械化部隊(duì)為主導(dǎo)閃電戰(zhàn)正式當(dāng)下納粹橫掃歐洲的“法寶”。

　　雖然在這個(gè)例子中，原子彈并非更簡(jiǎn)單、更廉價(jià)的“破壞性技術(shù)變革”，但是德國(guó)卻實(shí)實(shí)在在地表現(xiàn)出了受制于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)時(shí)的窘境，從而做出了最符合那個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的判斷。

　　反觀“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”賦予企業(yè)的資源分配方式、流程和價(jià)值觀，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，都是給予企業(yè)巨大幫助的！這些成功的經(jīng)驗(yàn)既像《思考快與慢》中說的那樣被寫入了企業(yè)的“系統(tǒng)1”那樣，又像《影響力》中那個(gè)讓人立刻就范的“開關(guān)”那樣，成熟企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)會(huì)讓它本能地按“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”的要求來行事。只是，就像因?yàn)榄h(huán)境的激變，人類原先的“系統(tǒng)1”和“開關(guān)”變得經(jīng)常失效那樣，成熟企業(yè)遭遇了各種新技術(shù)和新需求時(shí)，原本行之有效的行為模式也可能成為了一種應(yīng)變時(shí)的枷鎖。

　　那么在既有的“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”中，作為成熟企業(yè)是否存在一種有效應(yīng)變的策略呢？雖然，作者給出了他的答案，他認(rèn)為應(yīng)對(duì)“破壞性技術(shù)變革”的手段核心是要脫離原有的“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”，給予“破壞性技術(shù)變革”獨(dú)立生長(zhǎng)的空間，同時(shí)還要給予一定的資源支持，并允許試錯(cuò)。但是，真能做到這樣么？一方面，一個(gè)成熟的、具備統(tǒng)治力的“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”能夠真正不干涉或者說不影響“破壞性技術(shù)變革”的獨(dú)立發(fā)展么；另一方面，“破壞性技術(shù)變革”往往是事后的定義的，事先真的能夠判斷哪些變革具有破壞性么（至少?gòu)默F(xiàn)在的實(shí)際來看，作者舉出的閃存的例子和電動(dòng)車的案例研究的判斷都不完全準(zhǔn)確），原來的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)又有多少耐性和資源能來支持其試錯(cuò)呢？

　　也許，要作者回答這些問題太苛刻了。因?yàn)椋?ldquo;如何應(yīng)變”可能才是《創(chuàng)新者的窘境》這本書背后蘊(yùn)藏的一個(gè)核心難題，這也是人類要面對(duì)的終極問題之一——當(dāng)遭遇一個(gè)可能足以影響我們命運(yùn)的變化時(shí)，應(yīng)當(dāng)怎樣分配有限的資源來應(yīng)對(duì)的問題。因?yàn)槿绻�變化最終對(duì)我們的影響不大，而我們分配了過多的資源去準(zhǔn)備應(yīng)變，則可能讓我們失去原有生存優(yōu)勢(shì)；反之，若最終這一變化確實(shí)帶來顛覆性的變化，則在新的環(huán)境中我們又將處于劣勢(shì)。這種基于不確定性的兩難問題，是人類這么長(zhǎng)時(shí)間也未能解開的。

　　但是，作者至少已經(jīng)引領(lǐng)我們看到了“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”對(duì)于我們的幫助和限制，也告訴了我們“破壞性技術(shù)變革”是一種必須主動(dòng)關(guān)注和實(shí)施的創(chuàng)新。有了這些認(rèn)識(shí)，我們才能更好地分析和應(yīng)對(duì)變化，才不至于胡亂地分配資源，只是靠運(yùn)氣來覺得未來的命運(yùn)。

責(zé)任編輯：?jiǎn)讨蔷?/p>