制度和流程的涵義 

　　“制度”，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是約束組織成員的行為規(guī)范或評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。有了正式組織，便有了制度的出現(xiàn)。人們?cè)谶@個(gè)組織中共同約定和遵守的行為準(zhǔn)則就是制度。制度規(guī)定組織成員可以做什么、不能做什么，什么人對(duì)什么事負(fù)責(zé)，什么行為會(huì)帶來(lái)什么樣的后果。“流程”是做事的先后順序。企業(yè)中的流程是指，在合理利用資源的前提下，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。一般來(lái)講，企業(yè)的流程包括兩大類(lèi)型，一是價(jià)值(包括產(chǎn)品和服務(wù))創(chuàng)造流程，二是服務(wù)支持流程，包括財(cái)務(wù)、人力資源等。從更微觀(guān)的角度看，流程也是正確地完成某一工作的步驟和順序。比如采購(gòu)流程，就是指導(dǎo)采購(gòu)功能團(tuán)隊(duì)完成原材料采購(gòu)并入庫(kù)的過(guò)程。

　　制度和流程的區(qū)別 

　　1、管理思想的不同起點(diǎn)：“疏”與“防”

　　不同的企業(yè)有著不同的管理模式，我們不能簡(jiǎn)單地劃分孰優(yōu)孰劣，但是我們能從不同的管理模式和措施上看出其背后的管理思想和邏輯。

　　歷史上有名的典故“大禹治水，三過(guò)家門(mén)而不入”只是贊揚(yáng)大禹治水的執(zhí)著精神，而讓大禹名垂千古的則是他的治水方略“疏導(dǎo)”，而不是黃帝治水的“死堵”，后人在總結(jié)兩人的治水功過(guò)時(shí)，無(wú)不指出二者最大的差異在于“治理思想”的差異。

　　現(xiàn)代企業(yè)管理所倡導(dǎo)的“流程導(dǎo)向”，更多地體現(xiàn)了大禹的“以導(dǎo)治水”，其基于的管理假設(shè)是“人性本善”或“Y理論”。它以完成工作步驟、順序?yàn)楹诵模�結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)以及其他資源，站在公司的高度來(lái)設(shè)定流程;流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的載體與核心過(guò)程，它提倡“對(duì)自己職責(zé)的高度負(fù)責(zé)”、“對(duì)上下游的積極信任”。

　　而“制度導(dǎo)向”更多地體現(xiàn)了“以堵治水”、“以防治水”，其基于的管理假設(shè)更多地是“人性本惡”或“X理論”。在企業(yè)中，制度是解決什么能做、什么不能做這個(gè)問(wèn)題，以及違反制度之后的相應(yīng)懲罰措施、遵守制度獲得良好結(jié)果之后的獎(jiǎng)勵(lì)等。因此，制度是企業(yè)正常運(yùn)行的保障，它更多地體現(xiàn)了“防”的管理思想。

　　2、管理功能的局部與系統(tǒng)

　　從流程的定義中，我們可以了解到“流程導(dǎo)向”是為實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)功能的一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可大可小，整個(gè)企業(yè)由價(jià)值創(chuàng)造和服務(wù)支持兩大流程構(gòu)成，這兩大流程內(nèi)部又可分為若干個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，如我們通常所講“人”、“機(jī)”、“料”、“法”、“環(huán)”等子系統(tǒng)。但不管如何分類(lèi)，各系統(tǒng)之間都會(huì)通過(guò)各流程的接口建立起緊密聯(lián)系，最終構(gòu)成一個(gè)涵蓋整個(gè)組織的流程網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)化管理。“制度導(dǎo)向”更多地是針對(duì)局部出現(xiàn)的執(zhí)行力問(wèn)題而采取的獎(jiǎng)懲措施，包括對(duì)執(zhí)行人主觀(guān)態(tài)度以及客觀(guān)過(guò)失造成公司損失的處理。

　　制度和流程的聯(lián)系

　　制度與流程是企業(yè)管理的兩個(gè)方面，它們之間的聯(lián)系也非常緊密：

　　1、流程是制度的靈魂

　　如果制度不能反映流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以制度無(wú)法執(zhí)行時(shí)，往往是它所包含的流程有問(wèn)題。企業(yè)管理中常常會(huì)遇到“法不責(zé)眾”的情況，如果頻繁出現(xiàn)這種情況，就說(shuō)明一個(gè)制度或規(guī)定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關(guān)的流程與實(shí)際情況不符，使得業(yè)務(wù)流程“兩張皮”的現(xiàn)象無(wú)法避免。

　　2、制度有助于流程的執(zhí)行

　　制度是流程得以執(zhí)行的保證。流程是河道，制度則是堤壩，要使河流不會(huì)泛濫成災(zāi)，梳理河道和加固堤壩都是不可或缺的。

　　3、制度的激勵(lì)作用可以促使流程改善

　　在很多公司，制度更多地起到“守門(mén)人”的作用，是“處罰”的代名詞。實(shí)際上，這是一種誤區(qū)，制度中的獎(jiǎng)勵(lì)要比懲罰更容易起作用，獎(jiǎng)勵(lì)這種“正強(qiáng)化”會(huì)促使大家更多地關(guān)注組織的流程、以及流程所倡導(dǎo)的工作行為，這種關(guān)注還會(huì)推進(jìn)流程不斷得到優(yōu)化。

　　比如，大家逛公園時(shí)都會(huì)對(duì)“損壞花草、罰款100元”等類(lèi)似的標(biāo)語(yǔ)習(xí)以為常，但有公園卻貼出了：“凡舉報(bào)損壞花草者獎(jiǎng)勵(lì)200元”的標(biāo)牌。管理方的做法很聰明，這種由“罰”到“獎(jiǎng)”的思路變化也帶來(lái)了管理流程的調(diào)整，即以前設(shè)置的“專(zhuān)人巡查”工作取消了。

　　通過(guò)制度提升管理效率要解決的幾個(gè)問(wèn)題

　　1、管理制度的起點(diǎn)

　　因?yàn)椴煌�的組織對(duì)人性的理解不同，也造就了許多不同的管理模式。比如摩托羅拉的嚴(yán)格管理與懲罰制度、戴爾的柔性管理制度等。我們不能簡(jiǎn)單地對(duì)不同的制度冠以“好”、“壞”的標(biāo)簽，而要看這個(gè)制度究竟適不適合該企業(yè)對(duì)人性的理解，能否得到企業(yè)大多數(shù)成員的認(rèn)同和支持。

　　2、管理制度的出臺(tái)要經(jīng)過(guò)充分的醞釀與溝通

　　很多企業(yè)在起草制度的時(shí)候，還沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的考慮和醞釀，就過(guò)急地下發(fā)制度�？赡軙�(huì)導(dǎo)致員工對(duì)新出臺(tái)制度的不認(rèn)同、甚至抵制。因此，制度的制定者們事先要經(jīng)過(guò)充分溝通，尤其是和一線(xiàn)的具體執(zhí)行者進(jìn)行溝通，必要的時(shí)候進(jìn)行試點(diǎn)，避免“一刀切”帶來(lái)的被動(dòng)。另外，還可以讓部分優(yōu)秀的一線(xiàn)執(zhí)行者參與制度的制定，這樣就可最大程度提高員工對(duì)制度的認(rèn)同度。

　　3、要解決好管理層級(jí)與跨度的問(wèn)題

　　過(guò)多的管理層級(jí)勢(shì)必會(huì)人為增加流程的復(fù)雜程度，同時(shí)也會(huì)由于職責(zé)劃分的不夠清晰，留下管理責(zé)任的盲區(qū)，這會(huì)為管理留下隱患，帶來(lái)推諉扯皮、越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)等管理頑疾。同時(shí)還要注意管理的跨度問(wèn)題，理想的下級(jí)人數(shù)為6~8人，管理人數(shù)過(guò)多，會(huì)使得上司無(wú)法了解和駕馭下屬的工作，也就談不上及時(shí)有力的領(lǐng)導(dǎo)和支持。

　　4、要注意管理制度的合理性與系統(tǒng)性

　　管理制度的制定要做到盡量全面、合理，不能厚此薄彼。比如有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者非常重視生產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管理，而認(rèn)為人事管理用處不大，所以生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)制度就制定的很完善，而招聘、薪酬、培訓(xùn)等制度就不夠完善、甚至靠拍腦袋來(lái)定，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理在制度上的失衡。同時(shí)，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正。

　　通過(guò)流程執(zhí)行來(lái)提升管理效率的步驟

　　無(wú)論是價(jià)值創(chuàng)造流程還是服務(wù)支持流程，它們只有被有效地執(zhí)行，才能帶來(lái)組織的績(jī)效和管理效率的提高，那么如何保證流程得到有力執(zhí)行呢，具體的操作步驟有哪些呢?

　　1、明確所要執(zhí)行流程的目標(biāo)

　　流程目標(biāo)的制定必須要清晰、而且要具有可操作性。具體說(shuō)來(lái)就是要符合SMART原則，即Specific，具體;Measurable，可測(cè)量;Achievable，可以達(dá)到;Relevant，與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相關(guān);Time，清晰的時(shí)間截點(diǎn)。

　　2、將流程目標(biāo)分解為切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃

　　首先收集相關(guān)的信息，然后提出備選的計(jì)劃方案，確定可行的計(jì)劃方案，認(rèn)真實(shí)施計(jì)劃，同時(shí)進(jìn)行及時(shí)的評(píng)估反饋。

　　3、明確流程的具體執(zhí)行者及其職責(zé)

　　流程要想得到切實(shí)執(zhí)行，必須明確每一環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行者。在挑選執(zhí)行者時(shí)，要注意發(fā)揮不同下屬的不同專(zhuān)長(zhǎng)，同時(shí)將任務(wù)具體分解到人，明確每人的職責(zé)，最后還要授予一定的權(quán)限。

　　4、建立流程執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)

　　這里的標(biāo)準(zhǔn)主要包括三個(gè)方面，一是時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，二是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，三是成本標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是人們?cè)趫?zhí)行流程時(shí)的尺度，缺乏標(biāo)準(zhǔn)的流程，人們只能按照自己的理解來(lái)執(zhí)行，這勢(shì)必會(huì)帶來(lái)與流程制定者本意的偏差，引起管理的混亂。

　　5、加強(qiáng)指揮、指導(dǎo)和控制

　　在流程的執(zhí)行過(guò)程中，管理者一定要統(tǒng)一指揮、指令清晰，同時(shí)適時(shí)加強(qiáng)對(duì)下屬的具體指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)流程執(zhí)行中下屬的不當(dāng)行為予以控制糾正。事實(shí)證明，領(lǐng)導(dǎo)者的指揮和支持是必要的，因?yàn)�，本土情境下的管理往往�?ldquo;一把手”工程，只有領(lǐng)導(dǎo)重視，下屬才能積極執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)者如果只做“事后諸葛亮”，不僅會(huì)引起下屬的不滿(mǎn)，對(duì)于流程執(zhí)行也不利。

　　6、協(xié)調(diào)流程執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題

　　領(lǐng)導(dǎo)者除了指揮、控制之外，還要及時(shí)處理流程執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，這些問(wèn)題可能發(fā)生在部門(mén)內(nèi)部，也可能涉及流程線(xiàn)上的多個(gè)部門(mén)，對(duì)于問(wèn)題的協(xié)調(diào)和處理是需要智慧的，指摘和命令往往換不回來(lái)配合與效率。

　　7、流程的執(zhí)行需要不斷地跟進(jìn)、檢查與監(jiān)督

　　組織中的員工并不都是積極負(fù)責(zé)的，依賴(lài)人的自覺(jué)性來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理是靠不住的。因此領(lǐng)導(dǎo)者一定要對(duì)流程的執(zhí)行狀況進(jìn)行跟進(jìn)檢查，企業(yè)強(qiáng)調(diào)什么，就要檢查什么。

　　8、組織要適時(shí)優(yōu)化流程

　　流程的制定并不是一勞永逸的，企業(yè)中的管理情境、業(yè)務(wù)狀況都是在不斷變化的，因此，要對(duì)已有的流程進(jìn)行適時(shí)的優(yōu)化。優(yōu)化的手段包括：部門(mén)內(nèi)部的自我檢查、跨部門(mén)的集中討論、對(duì)討論結(jié)果的匯總分析、優(yōu)化調(diào)整、新流程的固定強(qiáng)化等。

　　9、對(duì)流程執(zhí)行結(jié)果的考核與評(píng)估

　　管理者必須對(duì)流程的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的考核與評(píng)估，并根據(jù)考核結(jié)果作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施�？荚u(píng)與獎(jiǎng)懲的實(shí)施要符合“熱爐原則”，即：及時(shí)、公平、一貫性強(qiáng)。只有這樣，才會(huì)強(qiáng)化人們對(duì)于流程的執(zhí)行，固化員工的行為，形成良好的工作習(xí)慣、最終提升組織的管理效率。

責(zé)任編輯：張晶