近日，一位年輕朋友的留言，讓我陷入了沉思。

　　他的第一個問題是：“胡老師，我被公司開了，不知道自己是否以后還能做銷售類的工作。”

　　我還沒來得及回答，他繼續(xù)留言說：“老師，如果銷售做了一年，業(yè)績不好，應(yīng)該轉(zhuǎn)行嗎?我是18年畢業(yè)的，銷售Saas軟件一共做了30萬業(yè)績，今天被開了，上級說我的思維無法改變，業(yè)績改善不了，我不知道還要不要繼續(xù)做銷售。”

　　可以看出，這位年輕人并不是懼怕失業(yè)，而是被上級否定，并產(chǎn)生了自我懷疑，不知道未來何去。

　　要知道，不自信與茫然，才是人生的最大危機。

　　對于新人，我總是希望給予他們鼓勵，所以耐心的進行了回答，告訴他我的感受：其實你還不錯，畢竟現(xiàn)在軟件不好賣，尤其是你一半以上獨立開發(fā)簽單。

　　一番溝通后，他的狀態(tài)明顯好轉(zhuǎn)，還在學(xué)習群里進行了此事的分享。

　　但我開始思考幾個問題：

　　如果他連續(xù)碰壁，我也不回應(yīng)他，他陷入職涯的至暗時刻怎么辦? 即使他真的能力不行，上級為何要說出斷定一個新人思維無法改變的話?還有多少“上級”在漫不經(jīng)心地說出“傷害”下屬的話?有多少原本可以有前途的年輕人，從此一蹶不振?

　　01、你是上級，但不是主宰!

　　已經(jīng)記不得接觸過多少管理者，但不論處在何種體制、何種規(guī)模的組織中，有一種上級是最讓我厭惡的，他們有一個特點：總是把自己當作上帝，可以左右員工的一切，并且絲毫不顧及他們的感受。

　　不合格的上級，總是習慣站在高位來評判下屬，他們采用的是完全個性化的方式，加上了很多主觀想法，用一個個負面的形容詞來蓋上沉重的帽子。

　　上級，只是一種角色而已，而且僅僅是在當下的組織范圍內(nèi)，當下屬們不再想要這份工作時，這個角色就變得毫無意義。

　　無論下屬是優(yōu)秀還是資質(zhì)平庸，無論你決定重點培養(yǎng)還是要將其淘汰除名，都必須要明白，他們并不是你可以隨意處置的資產(chǎn)。

　　02、沒有不在意上級的員工

　　幾乎所有的下屬都無法忽略上級態(tài)度的影響，不論他是否喜歡這個上級，因為畢竟他還在這個組織中，即便可以自由跳槽，也依舊存在壓力。

　　糟糕組織中的管理者，存在一個最大的短板：在下屬面前，他們總是覺得自己可以隨意說話，而且絲毫不在意下屬的感受。

　　當下屬對上級的負面評判表現(xiàn)出一絲絲受不了時，他們就會立刻加上另外一頂沉重的帽子“你承受能力太差，我是為你好!”;而下屬顯得很順從時，則讓上級進行了再次自我強化，更加積極地采用這種方式，并以此自我暗示“我是上級”的形象和感受。

　　作為上級，必須懂得理解那些與你共事、給予你支撐的下屬們，以負責任的溝通方式來塑造良好的組織環(huán)境，從而發(fā)揮他們的優(yōu)勢。

　　請記住，工作關(guān)系，雖然以工作為基礎(chǔ)，但也以人為基礎(chǔ)。

　　03、避免讓自己陷入至暗時刻

　　極少有人能生而強大，所以我們必須保持自我修煉。

　　誰沒有受過刺激或者打擊呢?關(guān)鍵在于你如何采取行動!

　　用我自己的例子來講，從踏入職場的那一刻起，一路走來，同樣遭受過無數(shù)的刺激、打擊，但值得慶幸的是，我一直采取了積極主動的方法，自己稱之為“進化”。

　　記得碩士畢業(yè)進入華為公司的時候，事先并不知道市場部人員還需要非�？量痰剡M行技術(shù)培訓(xùn)和考核，還非常得意自己在新生集訓(xùn)(華為內(nèi)部稱為大隊培訓(xùn))期間作為幾百人的大隊干部并贏得了優(yōu)秀學(xué)員獎，進入一營(技術(shù)培訓(xùn))后徹底傻眼，全班四五十個人除了我一個人是管理學(xué)碩士，其他都是計算機碩士、通信專業(yè)碩士等，而且被告知不合格要淘汰。

　　其實我不怕離開華為再找個不錯的工作，但被“淘汰”太丟人了，所以下決心要求自己必須通過并且表現(xiàn)優(yōu)異。

　　整個訓(xùn)練過程中真的淘汰了不少人，我遇到不懂的問題就想方設(shè)法問人，缺乏基礎(chǔ)通信知識，那就熬夜看書補課，幾乎沒有在兩三點前睡過覺。

　　很幸運地在當時最難的窄帶技術(shù)班存活了下來，并且在技術(shù)實習的半年里，熬著通宵四處進行升級改造，動手能力還超過了很多專業(yè)出身的同學(xué)，得到了辦事處的認可，當?shù)貙?dǎo)師甚至要打報告把我留下來做技術(shù)。

　　實習回到總部時，班主任對我說：“本以為你會第一個被淘汰，沒想到技術(shù)階段又成了優(yōu)秀學(xué)員。”

　　后來第一次分配到辦事處，見到部門領(lǐng)導(dǎo)，他的第一句話就是：“怎么又來個研究生，又難帶，還干不了多久。”

　　態(tài)度極其冷漠，我當時覺得他對競爭對手肯定都比對我要好得多。

　　我一直信奉一點：當事情已經(jīng)變得如此糟糕，你所要做的，必須且只能做的事，就是變得更好。

　　所以，他的初始態(tài)度并不能讓我情緒變化，更不能讓我產(chǎn)生自我否定，我必須做好自己的事。

　　接下來，我陸續(xù)得到了華為公司的突出貢獻獎、優(yōu)秀員工獎，并且回到總部得到了任正非總裁的親自頒獎。

　　這就是我當員工的時候所遇到的，用文字似乎并不能描述出當時的苦、累，但對于這段經(jīng)歷，至今回憶起來是對我的人生非常有益的，讓我從此面對新的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑、困難等，內(nèi)心始終有種無懼的勇氣。

　　所以，我沒有至暗時刻，只有可以努力的方向。

　　04、作為上級，你應(yīng)該如何對待員工?

　　一個團隊是否能持續(xù)高績效表現(xiàn)，往往取決于那個作為Leader的人如何對待員工，而不是專業(yè)能力有多強、組織資源有多么雄厚等。

　　角色管理，是絕大多數(shù)管理者應(yīng)該補的一門課。

　　不同的場景、不同的對象、不同的事件、不同的節(jié)點，上級絕非僅僅“上級”這一個角色。

　　我很喜歡IBM關(guān)于管理活動的定義：檢查、輔導(dǎo)、培訓(xùn)、建議。

　　這四個動作其實就是管理者在面對不同的工作和對象時，采取不同的角色。并且這些動作都是為了幫助下屬實現(xiàn)目標，而非管控下屬的行為，更不是評判下屬的未來。

　　時代變了，很多傳統(tǒng)的認知也隨之需要改變，管理者如果不能意識到“管理”也是一門需要學(xué)習才能掌握的知識，就會陷入傳統(tǒng)定義之中，而這早已無法帶領(lǐng)出能夠不斷克服困難贏得高績效的團隊。

　　我建議，上級在對待下屬時，應(yīng)該把握以下三點原則：

　　A、公正公平，留有余地

　　人與人交往中，有喜有惡很正常，作為上級也是人，難免從個人的角度上有喜歡的下屬，也有不喜歡的下屬，但不能因此而造成差異化對待。

　　公平公正是一個團隊正常發(fā)展的基本文化元素，上級要多進行基于事實的反饋，減少基于個人感受的定論，并且在發(fā)生了問題或不良結(jié)果時，即使不再需要這個員工，也需要留有余地，這是做人。

　　B、給人機會

　　相信看過電影《當幸福來敲門》的觀眾，都能從主人翁克里斯·加德納身上得到鼓舞，他從一位瀕臨破產(chǎn)、老婆離家的落魄業(yè)務(wù)員，如何刻苦耐勞的善盡單親責任，奮發(fā)向上成為股市交易員，最后成為知名的金融投資家。

　　但他的整個成長過程中，卻有著數(shù)次得到上級、客戶的關(guān)鍵機會給予，如果沒有這些人對他能力欠缺時的寬容，沒有看到他的閃光點，沒有鼓勵他發(fā)展，自然也就不會有最終的成果。

　　我們經(jīng)常聽到上級人員在抱怨下屬這里不好、那里不好，其實，如果他們都完美了，還拿管理來做什么呢?

　　學(xué)會給人機會，鼓勵下屬勇于嘗試、勇于面對錯誤并改過，鼓勵發(fā)展，應(yīng)該是每一位上級的必修課。

　　C、擅于傾聽，把下屬當參謀

　　失敗的上級總是試圖在下屬面前證明自己是多么的英明和正確，總是通過自己的滔滔不絕來灌輸想法給下屬，而極少愿意傾聽他人的想法、意見等。

　　在這樣的氛圍中，只會出現(xiàn)俯首聽命的下屬、只會出現(xiàn)麻木被動的下屬，他們不敢做出任何讓上級不快的行為，即使這些行為對團隊績效有幫助。

　　而那些擅長思考且不斷追求進步的下屬，就會逐漸地離開，剩下的人則“一團和氣”。

　　我建議，上級人員不要去和下屬PK，因為他們是與你一起贏得績效目標的隊友，多傾聽他們的想法，即使擁有豐富經(jīng)驗的你聽起來覺得是那么的幼稚和可笑，如果你把下屬當參謀，你就會遲早收獲到團隊的價值。

　　畢竟，傾聽下屬意見后，是否采用，還是你自己做主，所以多聽聽又何妨呢?

　　即使你真的要辭退某個員工時，也請你反思三個問題：

　　第一，招他進來時，我看重的是什么?第二，他表現(xiàn)不佳，但我是否曾明確地告訴他關(guān)于我的期望或要求?第三，為什么他沒能跟我繼續(xù)工作下去，這里面我有什么責任?

　　用心和反思，尊重并感恩每一個曾與你共同工作的人，恰恰是產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。

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